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Sustentabilidade

A pegada de carbono exige medidas urgentes: não deixe para amanhã o que devia ter sido feito ontem

07 Junho 2024

UM POUCO DE CONHECIMENTO GERAL SOBRE GASES COM EFEITO ESTUFA

Embora tenha levado muito tempo para desenvolver a consciência social, as mudanças climáticas estão presentes e os seus efeitos são tangíveis. Estamos numa emergência climática provocada pelo Homem, e temos a obrigação de fazer algo a esse respeito.


Peter Lipman, Diretor da Sustrans, aconselha: “Se quisermos realmente enfrentar as alterações climáticas, temos de nos tornar alfabetizados em energia e carbono e lidar com as implicações, não só das nossas escolhas, mas também das maiores infraestruturas que sustentam os produtos que consumimos.”


Sabemos que existem vários gases com efeito estufa. O que é dominante é o CO2 (dióxido de carbono), que é emitido quando queimamos combustíveis fósseis. Outros gases com efeito estufa, mais potentes que o CO2, mas emitidos em menores quantidades, são o N2O (óxido nitroso), 265 vezes mais potente que o CO2, libertado principalmente a partir de processos industriais e agrícolas; CH4 (metano), 28 vezes mais potente que o CO2 e emitido principalmente nos aterros sanitários e agricultura; e os gases refrigerantes que são vários milhares de vezes mais potentes que o CO2.


Estes dados são relativos ao efeito que tais gases têm, considerando um panorama de 100 anos (GWP100 – Global Warming Potential). Se considerássemos um período de 20 anos (GWP20), 1 tonelada de metano é equivalente a 85 toneladas de CO2.


Uma só atividade pode provocar a emissão de vários gases com efeito estufa (GEE) e em quantidades diferentes. Como estes gases tem comportamentos diferentes, os cálculos da pegada de carbono tornam-se bastante complicados. Por exemplo, o metano tem uma vida muito mais curta do que o CO2, e considerando o panorama GWP100, nos primeiros 10 anos desse período, o metano já provocou praticamente os 100 % dos seus danos, enquanto o CO2 apenas teve 10 % do efeito que terá ao longo do século.


Para estandardizar os cálculos, foi acordado expressar a pegada de carbono em termos de equivalente de dióxido de carbono (CO2e). Por outras palavras, o impacto total provocado por todos os gases com efeito estufa que são emitidos por uma determinada atividade ou produto, deve ser expresso em termos da quantidade de dióxido de carbono que teria o mesmo impacto durante um período de 100 anos.




COMPENSAÇÃO DE CARBONO POR DINHEIRO?

Um tema com o qual os autores deste artigo discordam totalmente, é a possibilidade de poder trocar emissões de carbono por dinheiro. Por exemplo, ao comprar uma passagem de avião para ir desde Portugal aos EUA, a companhia aérea oferece a possibilidade de comprar a pegada de carbono que você vai provocar nesta viagem pela quantia de 15 $.


A um preço de 3,5 € / tonelada de CO2, com apenas o 0,2 % do PIB mundial teríamos a crise climática resolvida. Isto é um disparate e lembra da época em que, se comprássemos uma “bula”, já podíamos comer carne nas sextas-feiras da Quaresma. Isto é desviar a atenção do verdadeiro problema que temos e que não pode ser comprado com dinheiro.



CARÁCTER ESTRATÉGICO DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

O desenvolvimento sustentável é considerado uma necessidade de caráter estratégico porque o mercado está cada vez mais exigente nesta matéria. O sector automóvel, grande consumidor de moldes, tem estratégias claras relativamente ao tema da sustentabilidade. As OEM e os grandes integradores já estão a pedir aos seus fornecedores que calculem a pegada de carbono dos produtos que desenvolvem e/ou produzem. Já estão a incluir como requisito para se manterem no negócio que iniciem projetos e definam objetivos até 2030 no tema da descarbonização. Estas exigências obviamente vão-se estender aos subfornecedores, entre os que estão incluídos os fabricantes de moldes.


Bruno Campos da MD Group, na sessão de lançamento do Roteiro para a Descarbonização da Indústria de Moldes, aconselhou as empresas do sector para adotarem as melhores práticas o mais rapidamente possível para corresponder as exigências dos clientes. Neste sentido, a indústria dos moldes tem um grande desafio pela frente que precisa de respostas rápidas.


Para serem coerentes com este aspeto estratégico da sustentabilidade, os clientes deveriam privilegiar, juntamente com os requisitos atuais de qualidade, serviço e preço, aqueles fornecedores que ofereçam produtos com a menor pegada de carbono. Mas, por enquanto, isto ainda não está a ser considerado na adjudicação de projetos (espera-se que em breve o seja).


Há também muitos que, em relação a este gravíssimo problema (muito mais pelo que ainda não chegou do que pelos efeitos que já conseguimos detetar), falam, simplificando muito, as boas e más notícias:

• A boa notícia é que a consciência social que mencionamos, continua a crescer e a estender-se globalmente e com mais intensidade.

• A má notícia é a incerteza sobre se a reação que estamos a tomar, será ágil e eficaz o suficiente para recuperar condições de equilíbrio sustentável a tempo.



A3 THINKING PARA DIMINUIR A PEGADA DE CARBONO NA INDUSTRIA DE MOLDES

O primeiro passo para a resolução eficaz de problemas é estar ciente dos mesmos (reconhecer, identificar, esclarecer e formular o problema). Isso, que é a boa notícia que mencionamos acima, já está a acontecer. Na prática, o A3 thinking da Toyota é um paradigma para uma comunicação eficaz de problemas.




Vale a pena parar um pouco neste esquema de comunicação A3 thinking conciso (one page report) e rigoroso, porque pode ser de grande valor para abordar a contribuição de cada fabricante de moldes para a redução da pegada de carbono.


Na forma de pensar A3, vamos contextualizar o problema na nossa empresa. Tomaremos uma linha de base que nos posicione e formularemos uma sequência de target conditions em marcos temporais sucessivos. Cada um destes marcos estará associado a uma estratégia, a um programa de mudanças e a uma recolha de provas tangíveis sobre os efeitos de cada bloco de mudança, que, naturalmente, teremos o cuidado de destacar para todas as partes interessadas.


Uma analogia com a tecnologia de agentes inteligentes é muito útil aqui. Essa tecnologia tem os seus fundamentos no que chamamos de BDI (beliefs, desires and intentions). Por um lado, formulamos os OBJETIVOS - D (desires) neste programa de mudanças relacionadas com a redução da pegada de carbono, para colocar o planeta num quadro de equilíbrio sustentável. Alcançar esses objetivos depende de B (beliefs = axiomas que tomamos + conhecimento que adquirimos) e I (intentions: liturgias, procedimentos, hábitos,...).


Muitas vezes, na empresa temos o D e o B, mas falta-nos o I (não temos tempo, há outras prioridades, falta-nos compromisso com a ação, ...). E isto é assim porque, geralmente, as organizações lutam para encontrar e corrigir problemas à medida que ocorrem, e não porque adotam uma visão estratégica de ações corretivas.


Após um longo processo de reflexão e acumulação de experiências, os autores deste artigo, têm desenvolvido o framework PIPES&PUDDLES©, experimentando-o e aperfeiçoando-o para fornecer uma solução para a I.


O framework PIPES & PUDDLES© é uma abordagem inovadora para resolver vários problemas muito sérios e recorrentes no desenvolvimento do princípio “process centric”, que, juntamente com o "customer focus", são pilares do paradigma LEAN (e com ele, da excelência nas operações).


O PIPES & PUDDLES© cria as condições na organização para que haja um I competente para resolver esses problemas comuns, que são uma barreira ao objetivo de todo negócio (ganhar dinheiro hoje e amanhã, de forma sustentada).


Esses problemas são, em essência, a gestão inadequada de riscos, a falta de agilidade em reagir a problemas recorrentes e entender o enorme valor empresarial por trás do aperfeiçoamento do que já funciona bem (porque essa é justamente a razão de ser da melhoria contínua).


O PIPES & PUDDLES© torna muito visível que a eliminação de acidentes, avarias, defeitos e atrasos é alcançável de uma forma muito mais rápida, cuja chave é valorizar as ideias sábias dos grandes mestres que tanto nos ensinaram (Juran: JMS (Juran Management System), divulgação do principio de Pareto, custos de não qualidade; Deming: 14 pontos para a gestão, melhoria dos processos produtivos, PDCA; Ishikawa: círculos de qualidade, diagrama de causa-efeito, TQC, sete ferramentas clássicas da qualidade; Shewhart: SPC).



Texo: Rafael Pastor e José Costas