A competitividade e a forma volátil como reagem os mercados a todas as perturbações que observamos diariamente na nossa sociedade exigem às empresas a procura diária de novas formas de aumentar a sua eficiência e, consequentemente, a sua produtividade, premissa fundamental para todos os que pretendam manter uma atividade sustentável.
Existem alguns objetivos concretos que podemos medir, por forma a demonstrar se a empresa se encontra no caminho correto, ou seja, o caminho da eliminação de desperdícios, e aumento de produtividade, nomeadamente através de:
• a redução do lead time das suas encomendas;
• o aumento da qualidade do produto que comercializam;
• o aumento do nível dos serviços que disponibilizam aos seus clientes.
Estes são alguns exemplos de métricas que podemos implementar, para atestar o estado atual da organização e, numa lógica de benchmarking, verificar se estamos enquadrados com o sector onde atuamos.
A promoção de ações de valor acrescentado, ou seja, que correspondam diretamente ao que o cliente pretende receber, bem executados à primeira e no tempo definido, significará atingir aumentos de produtividade.
Ao pesquisar este tema, recordo William Edwards Deming. No século XX, o autor veio contrariar o modelo tradicional da qualidade, apontando como solução para a sustentabilidade das empresas, a redução de custos por via do aumento de produtividade, de forma a estimular o crescimento do emprego, a recuperação de investimentos realizados, numa lógica de expansão e possibilidade de servir novos mercados.
Nesse sentido, é fundamental entendermos que o caminho deverá passar por garantir experiências diferenciadoras aos nossos clientes, sendo que, em primeira instância, o cumprimento de prazos e a qualidade dos produtos ou serviço ganham destaque. A consistência do cumprimento destes desafios é o elemento que permite às empresas tornarem-se cada vez mais relevantes no mercado.
Recordando as palavras de George Bernard Shaw: “É IMPOSSÍVEL haver progresso sem mudança, e quem não consegue mudar a si mesmo, não muda coisa alguma.”
Medir e incrementar a taxa de ocupação de equipamentos, o valor acrescentado gerado e a redução de custos, desde o consumo de desgaste rápido ou tempos improdutivos sem valor acrescentado, torna-se fundamental na procura pela sustentabilidade.
O investimento realizado em tecnologia é importante e nas últimas décadas foi evidente nas nossas organizações. E bem! Mas se uma empresa não procura observar a sua área de intervenção e, desta forma, reduzir atividades que não agregam valor, de forma consistente, poderemos incorrer no risco de o retorno do investimento não corresponder realmente ao que foi previamente desenhado.
Acredito que chegamos a um acordo se dissermos que a eficiência na produção industrial é vital para o sucesso de qualquer organização.
PORQUE PARAM AS NOSSAS MÁQUINAS?
A ineficiência decorrente de paragens não planeadas de máquinas, equipamentos e pessoas, representa um desafio constante para as empresas. Sabendo que o nosso foco é o cliente, e observando a cadeia de valor, torna-se urgente analisar cada processo, cada atividade e, assim, reduzir/eliminar aquelas que pouco ou nenhum valor acrescentam ao produto/serviço que comercializamos.
INEFICIÊNCIA INDUSTRIAL: UM OBSTÁCULO PERVASIVO
A ineficiência na indústria pode assumir várias formas. Tipicamente, existem diversas perdas que podemos observar nas nossas organizações, e oito desperdícios que podemos distinguir ao longo de cada etapa de cada processo.
Uma vez que processos ineficientes consomem recursos em excesso, promovendo assim uma menor eficiência e rentabilidade, é importante transformar os mesmos em custos. Tornar visível o invisível e assim promover um alinhamento da empresa na eliminação dos mesmos.
No século XX, um dos grandes gurus da Qualidade, Philip Crosby, dava conta que as empresas passavam por cinco fases ao longo da sua evolução e na forma como valorizavam o tema “Qualidade”.
• Incerteza – Quando a gestão não tem conhecimento da qualidade como uma ferramenta positiva de gestão;
• Despertar – Quando a gestão começa a reconhecer que a gestão da qualidade pode ajudar, mas não lhe afeta recursos;
• Clarificar – Quando a gestão decide introduzir um programa formal de qualidade;
• Saber – Quando a gestão e a organização atingem o estado em que mudanças permanentes podem ser feitas;
• Certeza – Quando a gestão da qualidade é uma parte vital da gestão da empresa;
Acreditamos que muitas empresas no seu dia a dia se encontram na fase da “incerteza” relativamente ao tema das paragens não planeadas e como é importante medir as perdas de eficiência em todos os processos de cada organização.
PARAGENS NÃO PLANEADAS: RAIZ DO PROBLEMA
As perdas não planeadas contribuem para perdas significativas na disponibilidade, na performance e na qualidade produzida por cada equipamento. Ou seja, contribuem negativamente para o indicador transversal que todos conhecemos como OEE - Overall Equipment Effectiveness, ou indicador de eficácia geral do equipamento.
Torna-se assim muito importante medir a forma como são conduzidas ou concretizadas as atividades que antecedem o trabalho realizado por cada equipamento. Como estas contribuem para o desempenho do mesmo e, consequentemente, para o desempenho das empresas industriais, pois deles dependem vários aspetos-chave que, em última instância, determinam o sucesso ou até a sobrevivência das mesmas.
Por sua vez, o desempenho dos equipamentos determina diretamente a produtividade dos processos produtivos, influencia a eficiência da mão-de-obra, contribui para o nível de qualidade dos produtos e, consequentemente, para a satisfação dos clientes.
Maximizar o tempo de operação e o desempenho dos equipamentos em termos de eficiência e qualidade produzida deve ser uma preocupação permanente das unidades industriais, bem como de todas as empresas cuja produção dependa fortemente do bom desempenho dos seus equipamentos.
É neste contexto que se enquadram as diversas abordagens existentes para medir o desempenho dos equipamentos, sendo reconhecido por inúmeros autores e organizações, a nível mundial, que o melhor meio de o medir durante o seu funcionamento, será o indicador:
OEE – OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS – EFICÁCIA GLOBAL DO EQUIPAMENTO
O qual mede o desempenho, assente em três pilares.
• Quanto tempo útil o equipamento tem para produzir;
• A eficiência, ou seja, a capacidade de produzir à cadência/ velocidade nominal;
• A qualidade do produto obtida pelo processo em que o equipamento está inserido.
Se consultarmos alguns autores, podemos apontar como fundamental para as empresas o garantir da famosa “tríade positiva do negócio” que, curiosamente, assenta em três pilares, intimamente ligados com este indicador universal.
Ou seja, torna-se imperativo produzir numa lógica Just In Time (JIT), com um sistema “puxado” pelo cliente. Desta forma, conseguimos planear melhor os nossos recursos/equipamentos e padronizar as condições ótimas para exploração dos mesmos, observando a taxa de ocupação dos equipamentos, para além do imediato.
Torna-se fundamental trabalhar a convergência da visão ocidental e oriental da qualidade, para podermos atingir a denominada Qualidade Total (TQM), em que todas as etapas estão devidamente desenhadas, todas as atividades claras para as nossas pessoas. Garantimos que diferentes pessoas realizam atividades semelhantes da mesma forma – de forma padronizada. Inclusive numa lógica de excelência operacional, conseguimos desenhar procedimentos para problemas ou quebras indesejadas e, assim, desenhar procedimentos para o que fazer, caso algo inesperado aconteça.
Ou seja, garantirmos que caso algum processo saia fora do que está desenhado, as nossas pessoas, de forma autónoma, consigam corrigir os problemas e assim garantir o retomar da atividade, nos parâmetros normais, sem a necessidade de envolver a gestão ou chefias intermédias.
Torna-se também muito importante garantir um ciclo de vida útil dos equipamentos cada vez maior, assente nas melhores práticas de manutenção profissional e manutenção autónoma, sendo este último o pilar principal de uma boa implementação da denominada Manutenção Produtiva Total (TPM).
Acreditamos que será vital que as melhores práticas sejam implementadas para garantir o bom equilíbrio desta tríade, que permite, por sua vez, atingir patamares de excelência e a sustentabilidade desejada das organizações.
O IMPACTO DIRETO NAS PERDAS DE PRODUTIVIDADE
A correlação entre paragens não planeadas e perdas de produtividade é direta e substancial. Acreditamos que identificando e contabilizando as causas para as paragens não planeadas e as perdas reais que levam à ineficiência, conseguimos identificar claramente uma “Fábrica Escondida” que consome recursos a uma velocidade que até à deteção e tratamento é crítica e intensa.
Estando as empresas despertas para os oito desperdícios do lean manufacturing, que são visíveis no nosso dia a dia, e treinando as nossas pessoas a identificar os mesmos, conseguimos mobilizar a organização para a implementação de projetos de melhoria que vão permitir aumentar a sustentabilidade da empresa e, desta forma, reduzir stocks indesejados, tempos de espera de pessoas e equipamentos ou movimentos e transporte sem valor acrescentado, eliminando efeitos de sobreprodução ou processamento extra.
Quando uma máquina para inesperadamente, toda a linha de produção é afetada, resultando em atrasos na entrega, aumento nos custos de produção e, por fim, insatisfação do cliente. A queda na produtividade não é apenas financeira; estende-se também para a reputação da empresa no mercado.
CONCLUSÃO: RUMO A UMA PRODUÇÃO SUSTENTÁVEL
Num mundo onde a eficiência é a chave para a sobrevivência empresarial, enfrentar a ineficiência é imperativo. A eliminação das paragens não planeadas requer um compromisso sério de todos nas empresas.
Somente através de medidas concretas, partindo da identificação e contabilização das perdas, numa visão definida e alicerçada na operação, as empresas podem almejar uma produção sustentável, minimizando perdas de produtividade e assegurando a continuidade do negócio.
Somente trabalhando o alinhamento das nossas pessoas para atingir a excelência, a mesma se poderá tornar uma realidade.
Texto: Armando Bastos (Consultor Sénior — ASBASTOS Consultoria)
